Logística: artículos, videos, gestión empresarial


Tecnología de información a sus servicio.

16 de marzo de 2020

¿Cómo hacer frente a una situación límite en la operación logística?


La definición de “una situación límite” posee muchas aproximaciones, en especial en un ambiente tan particular como el que se vive en este mundo globalizado. Y es que los límites son hoy más que nunca, inciertos, movedizos, atemporales y en algunos casos casi inexistentes. La gestión de la logística, también se ha venido enfrentando a estas tensiones. Y es que cada aspecto logístico se encuentra en esa situación. En dicha dirección desplegaremos cuáles podrían ser las situaciones que se presentan en cada uno de los procesos que integran la gestión logística. De igual forma cómo podríamos hacerle frente a la misma y, al menos, poseer un esquema estratégico para no sucumbir en el intento.

El inventario
La situación límite que se ha hecho patente en este rubro es sin lugar a dudas el tema de la obsolescencia. Y es que cada vez más la demanda varía en cantidad y requerimiento. Mayores exigencias en tiempo de respuesta, agilidad en disponibilidad y presión financiera en términos del costo asociado al almacenamiento y la movilización hacen que los niveles de inventario deban ser los correctos. La gestión de la logística debe enfocarse en sincronizar y armonizar los niveles de demanda, y los flujos asociados, es decir lo requerido en tiempo y cantidad, con el nivel correcto de inventario. Adicional las particularidades según: tipo de producto, presentación, cantidad, condiciones de entrega, entre otros, también debe ser las correctas, es decir, son también condiciones límite. Los niveles de inventario entonces, se deben ajustar según todas las consideraciones anteriores. En este sentido todos los actores que afectan o son afectados por el inventario, contribuyen a esta situación límite. ¿Cómo podríamos hacerle frente a todo ello? La respuesta no es simple, aunque al propio tiempo no es compleja o enrevesada. La situación límite está altamente influenciada por el costo. En este caso son costos asociados son los elementos que tenemos que calcular. Pero no con la perspectiva del costo tradicional, es decir de tipo forense, sino con una aproximación asociada al proceso. Una excelente herramienta es el Costo ABC (Activities Based Cost) o costo basado en las actividades que comendan el proceso. Si bien la arquitectura del método no es estándar, provee la mejor visual en perspectiva de cómo podríamos enfrentar dicha situación límite, es decir, perder rentabilidad de manera abrupta. Otra consideración límite en los inventarios es lo relacionado con la confiabilidad de la información que se obtiene de sus niveles y estados. La tecnología de la información nos confiere la posibilidad de estar muy cerca de un alto estándar, mejor dicho, de un nivel de confianza entre lo real y lo teórico, superior al 99%. Pero esta confiabilidad tiene que trabajarse muy arduamente. Procesos, metodologías, operaciones deben estar en continua revisión por parte de los garantes de la idoneidad del inventario. Toda asignación de tareas, formas de registro, físico o digital, debe cumplir con una premisa vital: el tiempo de ejecución ha de ser real y llevado a cabo por los expertos del área. Ya no es posible dejar que los “ajustes” de inventario sean una rutina que queda en manos de terceros. El análisis de cómo está nuestro inventario, cuándo ingresará a un nivel no correcto, bien por exceso o defecto, dónde ubicarlo y hacía dónde movilizarlo, ya son aspectos límite que no brindan mucho margen de maniobra bajo una directriz tradicional u ortodoxa. Tenemos que ser más ágiles y sobre todo abiertos a alternativas que podamos emplear para alejarnos de ese límite que representa un costo variable fuera de control. Conceptos de aplicabilidad existen, desde siempre, y ahora la tecnología de la información nos permite ejecutarlos adecuadamente.

El almacenamiento y la distribución
Si bien las particularidades del almacenamiento están ligadas a los niveles de inventario, la situación límite que más se presenta en los almacenes es una combinatoria de: tiempo de respuesta y exactitud en la entrega. Ahora bien ¿cómo podemos lidiar con estas dos variables? El entorno de las operaciones ya no es un escenario predecible. La nueva tecnología de la información, si bien se ha convertido en una herramienta muy poderosa y útil, también representa un desafío mayúsculo. Los requerimientos de surtido provienen de múltiples escenarios y la omnicanalidad comercial se ha convertido en un estándar que enlaza todos los entornos. Ante ello no se presenta sino una posibilidad de ajuste a la situación límite planteada, y es ser ágiles. La distribución tiene que estar a la par de la gestión del servicio, sin demarcaciones rígidas y mucho menos excesivas en protocolos de cumplimiento. De lo contrario las consecuencias en lentitud de cumplimiento y exceso de costos logísticos, traerá como consecuencia la perdida rápida del poder de competencia.

Las compras y los proveedores
La gestión de la procura ha evolucionado con los nuevos esquemas de servicio que las organizaciones tienen que brindar a sus clientes. Ahora, la misma se sustenta es un accionar estratégico, donde la planificación de qué adquirir, cuándo, con cuál nivel de servicio y desde cuál proveedor, es indispensable. La elaboración de escenarios de cómo comprar, cuándo, desde dónde y bajo cuál canal de surtido, es ya una acción rutinaria. El proceso de compras pasó de ser solo una gestión operativa a una de negociación integral. El profesional de las compras ahora tiene que coordinar operaciones, logística de movilización, estimación de costos, desarrollo de los proveedores, gestionar aspectos técnicos de aseguramiento de la calidad e inclusive manejar elementos base de tecnología de información. Al igual que en los otros aspectos, las herramientas de información existen, y su aplicación solo necesita de la voluntad de emplearlas.

General
Las situaciones límite, como hemos colocado en nuestro encabezado, no son aquellas que se presentan producto de una potencial alteración de un concepto preestablecido, sino son las que se presentan en función de diversos factores que se junten en un momento determinado. La logística no escapa a ello, y es probable que varias de las reseñadas pronto cedan su lugar a otras derivadas de la dinámica global y regional. Pero lo esencial es estar muy en contacto con el proceso logístico, sus influencias y afectaciones. El flujo logístico es altamente sensible al entorno, la relación de los clientes con la organización y los cambios tecnológicos, en todo ámbito, desde la información hasta la alimentación. Mientras más desarrollados se encuentren nuestros “sentidos logísticos” mejor podremos manejar las situaciones límite actuales y las que vienen.

Eutivio Luis Toledo
Ingeniería Logística Eutivio Toledo
logistecni@gmail.com
Venezuela, 2020©

16 de septiembre de 2019

Inteligencia de negocios y gestión de la cadena de abastecimiento

Siempre ha sido una constante en el mundo de los negocios el tratar de anticipar las nuevas tendencias de consumo y la optimización de los procesos, aplicaciones tecnológicas y obviamente cuál será el nivel de costos que las iniciativas a tomar, puedan representar. Pero la tarea no es ni simple ni sencilla, ya que son muchas las variables que intervienen. Desde las particularidades del grupo de clientes, que deseamos satisfacer, hasta el uso de herramientas procesales que soporten tal propósito. En la medida que la integración y globalización comercial se han venido desarrollando, a pesar de intentos para ralentizar su crecimiento, la ventaja competitiva se sustenta cada vez más en dos elementos primordiales: la capacidad o agilidad para la adaptación a la demanda y el control correcto de los costos asociados. Veamos cada uno de estos aspectos y cómo la inteligencia de negocios (Business Intelligence) y la gestión de la cadena de abastecimiento (Supply Chain Management) se entrelazan para coadyuvar en tan particular reto.

La inteligencia de negocios
Business Intelligence o inteligencia de negocios se interpreta “como la habilidad para transformar los datos en información y ésta en conocimiento, de forma tal que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios” (Sinnexus Sinergia e Inteligencia de Negocio S.L. – España © 2007 – 2019). Si bien el término BI (Business Intelligence), es de uso reciente, la derivación de poder convertir datos en conocimiento es lo que hace tan poderosa su aplicación. Peter Drucker en su libro La sociedad postcapitalista (1993) expone con claridad que la sociedad por venir será altamente conectada a través de la gestión de los datos, haciendo que el capital, en su esquema tradicional, no representará el poder económico futuro, sino el manejo del conocimiento a través de la conectividad y la interacción comercial en tiempo real. Denominó a ese estado social como La sociedad del conocimiento. En pocas palabras la riqueza se mediría por la velocidad transaccional y no por la acumulación de capital. Esta acción de recopilar y hacer interactuar los datos, a través del mundo digital interconectado, genera grandes flujos de información, lo que conlleva a la creación de un alto valor agregado con características de adaptabilidad rápida y confiable. Este conocimiento generado desde la información, sobre la acción en tiempo real, permite a las organizaciones generar sus esquemas de análisis desde la validación de la teoría con la práctica hasta la proyección de escenarios. Con ello la empresa innova y gestiona sus costos, incluso antes de incurrir en cualquier gasto. Por esto la inteligencia de negocios, cumple el rol de acopiar y hacer interactuar metodologías, aplicaciones operacionales, tecnología de información o de cualquier otra índole para potenciar las transacciones y hacer de los datos no estructurados o relacionados, sistemas de información estructurados para uso directo en herramientas de registro, reporte o simulación de escenarios, lo que permite una mejor toma de decisiones. Hoy día se emplean productos de inteligencia de negocios en forma amplia. Por solo citar tres ejemplos tenemos a los cuadros de mando integral, los sistemas colaborativos de intercambio o los sistemas de información ejecutiva. Estas herramientas se diferencian de los sistemas operacionales en que se han optimizado para preguntar y divulgar de forma transversal los datos. Y ello se verifica ya que permiten:

a.    Observar: ¿qué está ocurriendo?
b.    Comprender: ¿por qué ocurre?
c.    Predecir: ¿qué podría ocurrir?

La gestión de la cadena de abastecimiento
La coordinación de las operaciones, la administración del nivel del inventario, la adecuada movilización de bienes, con la finalidad de ofrecer al cliente la respuesta a sus requerimientos y que al propio tiempo la organización lo ejecute con el mayor y mejor nivel de eficiencia, es lo que se denomina como la gestión de la cadena de abastecimiento o Supply Chain Management. Y es que la cadena de suministro es la plantilla que se requiere de implementar para poder asegurar un proceso integral que otorgue valor tanto al cliente como a la empresa que le entrega productos o servicios. El margen (Valor), como es definido por Michael R. Porter en su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior (1985), no se puede mantener o maximizar sin este equilibrio. El cliente demanda una adecuada relación costo/beneficio de aquello que requiere y la organización necesita una correcta relación venta/costo para asegurar la rentabilidad necesaria para su sostenibilidad. Así la fidelización del primero hacía el producto o servicio otorgado por el segundo se sustenta en la certeza del cumplimiento en tiempo, cantidad, calidad y relación de valor. Como puede inferirse, en la medida que la cadena de abastecimiento pueda, consistentemente, otorgar valor, entonces el nivel de competitividad será más sólido, brindando a la organización la agilidad necesaria para adaptarse adecuadamente a un entorno caracterizado por cambios súbitos y permanentes.

La relación inteligencia de negocios y gestión de la cadena de suministro
Al comprender a la inteligencia de negocios y la gestión de la cadena de abastecimiento en sus contextos individuales, podemos visualizar la importantísima relación entre ambas. La inteligencia de negocios requiere datos confiables desde la operación para que la observación, comprensión y predicción se sustenten en capturas de información confiables. Y la gestión de la cadena de suministro permite establecer los protocolos para que la sincronización de datos y los registros resultantes ingresen según se hubiese definido en el modelo de información. La cadena de abastecimiento es la principal beneficiaria de la aplicación de la inteligencia de negocios. A título de ejemplo podemos desplegar el siguiente proceso: Una empresa de manufactura desea establecer cuáles serán los niveles de inventario de materia prima para evitar caer en los extremos que representan un punto muy bajo o uno muy alto. En el caso del primero representa un riesgo de paralización operativa por quiebre de inventario (Disponibilidad), en el segundo un exceso que incrementa, por sobre lo presupuestado, el costo de pasivos en compra y resguardo en almacén. Con este sencillo ejemplo podemos entender que el nivel de materia prima, inicio de la operación de la cadena, será la consecuencia de lo acertado que se haya planificado y programado la fabricación, lo cual al propio tiempo es la consecuencia de la asertividad del tipo de producto a manufacturar de acuerdo al requerimiento del mercado. Toda esta armonización y sincronización es totalmente dependiente de la confiabilidad de los datos históricos, adecuaciones según el conocimiento del mercado y por supuesto las proyecciones que se estimen. La inteligencia de negocios nos permite registrar y comparar, en tiempo real, lo que hace que los procesos sigan una secuencia dirigida por el agregado de valor, tanto para el cliente como para la organización. Pero no solo lo plasmado brindará una ventaja competitiva importante, sino que más allá, el registro y retroalimentación de resultados seguirá generando más datos y mayor interrelación entre ellos. El sistema podrá por lo tanto, iniciar su ciclo de conversión a ser “experto”, es decir generar conocimiento a partir del cúmulo de datos registrados. Esta relación funcional interdependiente, se puede emplear en cualquier tipo de negocio y brindar a las empresas el soporte necesario para analizar escenarios, con mejor comprensión del entorno y las influencias multidireccionales de información, lo que decantará en una forma estructurada y más asertiva de toma de decisiones.

¿Cómo integrar la inteligencia de negocios y la cadena de abastecimiento de forma adecuada, es decir, que otorgue el valor correcto?
En primer lugar es muy recomendable que la organización conozca la realidad de su cadena de suministro. Es decir, determinar cuán sincronizada y armonizada se encuentra. Conocer a ciencia cierta el estado de la cadena permite conocer cuáles serán los pasos correctos para dar inicio al uso de la inteligencia de negocios. Por ejemplo, si nuestra cadena se encuentra en un estado incipiente, denominado reactivo, entonces el uso de Business Intelligence asumirá un estatus de proyecto, ya que los históricos de datos o el uso sistémico de protocolos operacionales, aun no es un estándar. En caso de verificarse un estadio un tanto más avanzado, con métodos tradicionales o esquemas procesales de operación con registros recurrentes, estaríamos frente una cadena táctica, por lo que la inteligencia de negocios se iniciaría con la “migración” de los datos físicos hacía el registro digital, de forma tal de establecer el marco para incrementar su uso y desarrollar una plataforma de información robusta. Cuando la cadena ya posee un grado óptimo de sincronización y armonización, denominado estratégico, entonces el uso de la inteligencia de negocios será el paso de crecimiento natural para gestionar la cadena, sobre la base de información y conocimiento, cada vez más experto, es decir más “inteligente”.

Ventajas de la interacción cadena de abastecimiento – inteligencia de negocios
Sin lugar a dudas, que el aporte de la inteligencia de negocios, en todos los ámbitos, se encuentra harto demostrado. En el caso de su relación con la cadena de abastecimiento, ya una integración de facto, la sinergia generada es una potencia tal, que se hace imposible distinguir donde inicia una y se acopla la otra o cuando son una misma acción. En pocas palabras la energía desplegada por dicha simbiosis hace que la cadena sea cada vez más sincronizada y armonizada, proveyendo datos e interacciones que crecen a ritmo ultra vertiginoso, dando pie al siguiente nivel: los sistemas expertos per sé. Las organizaciones no pueden desaprovechar la oportunidad que esto representa. Una cadena sincronizada y armonizada sobre un proceso óptimo más el uso de una inteligencia de negocios que registra adecuadamente y soporta el conocimiento de la propia empresa, genera el valor deseado, para todos los participantes. Derivará en una organización cada vez más robusta en comprensión y aprendizaje de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, adaptándose ágilmente a cualquier cambio. Ya la nueva frontera de esta relación se vislumbra, y es necesario que la empresa, y sus actores, lo vayan vislumbrando. Esta frontera es la integración de la cadena de abastecimiento, nuestro Supply Chain, con la cadena de inteligencia virtual, el Blockchain.

¿Cómo hacer frente a una situación límite en la operación logística?

La definición de “una situación límite” posee muchas aproximaciones, en especial en un ambiente tan particular como el que se vive en est...