Logística: artículos, videos, gestión.

6 de febrero de 2018

S&OP: Beneficios de la planeación de ventas y operaciones

El S&OP surgió durante los años 80 cómo respuesta a uno de los principales problemas dentro de las grandes compañías: la falta de comunicación entre departamentos, lo cual terminaba afectando los procesos de alineamiento de objetivos, desfasando las estrategias e incrementando costos operacionales.
Frente a esta problemática, el S&OP funciona como un plan que involucra a todas las áreas pertinentes de una empresa e integra los planes de marketing dentro del proceso de administración de la cadena de suministros. Esto, en busca de la consecución de metas previamente establecidas, las cuales serán monitoreadas de manera periódica.
La planeación de ventas y operaciones compromete a las áreas implicadas de cada empresa con la finalidad de garantizar una mejor toma de decisiones. La herramienta ha sido implementada en empresas grandes y medianas con la finalidad de conseguir beneficios tanto cualitativos como cuantitativos, dentro de los cuales podemos contar:
  • Mejora de la comunicación horizontal entre los departamentos de la empresa, logrando una sincronía especial entre las áreas de venta y logística.
  • Reducción de costos operativos al reducir el exceso de inventarios,  los retrasos en la programación de producción y los gastos innecesarios de transporte.
  • Mayor control de inventario, reduciendo la suspensión de ventas a causa de insuficiencia de productos en puntos de venta o almacenes.
  • Procesos de gestión más eficientes al generar situaciones hipóteticas que permiten detectar de manera anticipada posibles situaciones problemáticas.
  • Mejor control de desempeño y resultado de nuevos productos y promociones como parte del desarrollo de una estrategia global.
Si bien el S&OP está enfocado en una mejor gestión de las áreas de una empresa, para ser efectivo no debe dejar de enfocarse en el valor de los clientes y la manera en que estos se acercan a los productos.

Publicado el 30 de Julio 2015 a las 5:53 PM: https://www.esan.edu.pe

12 de noviembre de 2017

¿Cómo escoger los métricos de desempeño correctos?


Aunque la pregunta pareciera tener una respuesta compleja, la verdad es que no es así y sin embargo la mayoría de las organizaciones y los departamentos dentro de ellas no tienen con frecuencia el conjunto de métricos necesarios o un sistema de administración de métricos que permita impulsar su competitividad.
Específicamente me referiré al proceso de generación de métricos para organizaciones con fines de lucro. El proceso para organizaciones que no pretenden obtener utilidades, aunque podría tener algunas cosas en común, tiene consideraciones que merecen un análisis por separado.
El proceso de creación de métricos para una organización siempre debe considerar lo siguiente:
1.    ¿Mi organización forma parte de otra organización? ¿Qué rol tiene mi organización para ella?  ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?, De mis procesos internos, ¿cuales afectan directamente los objetivos de ellos?
2.    ¿Quienes son mis clientes? ¿Mis productos y servicios a dónde van? ¿Que es lo que ellos esperan de mi organización? ¿En qué forma puedo ayudar a hacerlos más competitivos?
3.    ¿Mis procesos son regulados por alguna agencia reguladora?
 La creación de métricos deber ir siempre de arriba hacia abajo, esto para asegurar alineación. Es decir, los métricos de la planta de desarrollan considerando los métricos de corporativo, los métricos del departamento de producción se desarrollan considerando los métricos de la planta, y los métricos de una célula de manufactura se desarrollan considerando los métricos del departamento.  
La relación vertical es muy importante para asegurar que lo que sea que hagamos siempre sea relevante para la organización a la que pertenecemos, para quien paga por nuestro trabajo y para quien permite que sigamos operando.
Seguir este proceso seguramente nos llevara a la creación de una larga lista de indicadores que puede resultar abrumadora para cualquier gerente. Esto no debe representar sin embargo preocupación. No todos los métricos se monitorean con la misma frecuencia y la colección de datos para su cálculo implicara la participación de muchas personas haciendo que la carga de trabajo no sea abrumadora para unos cuantos individuos. En cualquier caso, los beneficios de administrar un conjunto de métricos siempre superan por mucho el trabajo que implique hacerlo.
Al enfocar esto para organizaciones de negocio, simplificamos una buena parte del análisis, ya que por regla general estas organizaciones tienen propósitos muy similares, maximizar la generación de utilidades presentes y futuras, pero buscan lograr esta utilidad con el menor esfuerzo posible. Una propuesta de E. Goldratt en su libro “La Meta” sugiere que esto se puede lograr haciendo crecer las ventas y simultáneamente reduciendo gastos de operación e inventarios. 
Toyota desarrollo una combinación que tiene una aplicabilidad universal y más directa, pero con el mismo efecto. La llamo QCD (Calidad, Costo y Entrega) y aseguran que para que la organización tenga éxito esta debe continuamente buscar formas de hacer las cosas bien a la primera “la Q”, consumir la menor cantidad de recursos “la C” y reducir el tiempo que transcurre desde que se activa un proceso para producir algo hasta que lo termina “la D” .
QCD no son métricos propiamente sino familias de métricos. El métrico especifico de cada familia deberán escogerse de acuerdo al proceso en el que se aplique. Un métrico de calidad para una línea de ensamble puede ser el porcentaje de defectos, para un almacén puede ser la exactitud de inventarios y para un proceso de reclutamiento puede ser el porcentaje de empleados contratados que se quedan después del primer mes. En los 3 casos, en la medida en que las cosas se hagan bien, el métrico tenderá a mejorar.
Ahora, si en todos los niveles usamos QCD, entonces ¿cómo es que se logra la alineación entre los grupos de la organización? La alineación se obtiene seleccionando la familia a la que se le dará prioridad. Los métricos en cada familia no se tratan con el mismo nivel de atención. Aquellos que sean prioridad para la organización a la que pertenezco o para mis clientes tendrán también prioridad para mi grupo. Esto supone una continua comunicación con todos los involucrados para mantener las prioridades actualizadas.
La creación de métricos y el establecimiento de objetivos son dos cosas distintas. Para cada métrico debe existir un objetivo. Sin embargo, la combinación métrico-objetivo plantea las bases de lo que será la estrategia de mejora continua a seguir dentro de la organización. A mayor prioridad y relevancia tenga el métrico, más agresivo deberá ser el objetivo.  Nunca es una buena idea estar en una organización donde todos los métricos sean prioritarios porque esta es la principal razón de fracaso. Cuando todo es importante el enfoque se pierde y una organización que no se enfoca, simplemente no logra nada.
En los métricos que son importantes por su valor estratégico o relevancia, la tasa de mejora debe ser acelerada y esto se consigue no por la aplicación de mayor esfuerzo sino precisamente por el enfoque de todos (alineación de esfuerzos).
Un problema muy común en organizaciones grandes y pequeñas es la falta de balanceo en sus sistemas de métricos. Esto ocurre cuando solo tenemos una o dos familias de métricos CQE y buscamos mejorarlas sin considerar el efecto en las otras.
La clave es mejorar el métrico estratégico sin afectar otros métricos. Por ejemplo, mejorar el tiempo de entrega afectando la calidad del producto (E mejora, Q empeora) o mejorar la disponibilidad de los equipos abusando del tiempo extra de los técnicos (Q Mejora, C empeora). 
El métrico debe tener sentido para todos los involucrados en afectarlo. Debe ser calculado con datos que se colecten directamente del proceso a monitorear y debe asegurarse que la colección de los datos necesarios es confiable. Por ejemplo, un métrico de productividad puede ocupar que registremos la salida hora por hora, así como la cantidad de operadores presente durante ese periodo. Si alguno de estos dos datos no es correcto, el cálculo de productividad no reflejara el valor real.
Dado que algunos métricos usan como base algún estándar de referencia, el valor en si del métrico puede no significar mucho y lo que realmente nos interese sea observar una tendencia de mejora. Por ejemplo, el métrico de eficiencia donde comparo una salida real contra una salida esperada. Si la salida esperada es arbitrariamente definida, el valor de eficiencia no significara mucho, sin embargo, aun calculándose de esa manera, si observamos una tendencia de mejora, invariablemente significara que estamos aprovechando mejor los recursos.
Las organizaciones suelen tener dos tipos de métricos: Métricos de actividad y métricos de resultados. Ejemplo de métricos de actividad son: La cantidad de proyectos de mejora, el número de mantenimientos realizados. Ejemplos de métricos de resultados son: El porcentaje de desperdicio obtenidos, el porcentaje de tiempo caído en los equipos. Es importante que siempre haya un enfoque hacia los métricos de resultados especialmente en los niveles superiores más alejados de Gemba y una buena práctica es que los indicadores de actividad sean revisados durante los recorridos Gemba donde buscaremos promover los comportamientos correctos, aquellos que mueven el resultado a donde queremos. La validación de que la actividad tiene un impacto en el resultado siempre debe ser un tema de discusión. Por ejemplo, si el número de mantenimientos preventivos está creciendo pero no se ve el efecto en el % de tiempo caído nos da la pauta para discutir la efectividad de las actividades de mantenimiento.
El estado de los métricos claves (estado actual, tendencia y objetivos) deberá siempre estar visible para los miembros del equipo de tal manera. Este lugar donde se exponen públicamente es el lugar ideal para las reuniones del equipo y puede enriquecerse con un listado de proyectos específicos destinados a mejorarlos.  Los métricos no prioritarios pueden no estar visibles, pero siempre deben estar disponibles y actualizados para cuando se requiera revisarlos.
La revisión de los métricos no puede ser una actividad informal. Es importante que los miembros del equipo con roles de liderazgo establezcan reglas que indiquen la frecuencia de revisión, las personas que deben participar y la agenda de la reunión.  Es decir, la revisión de métricos debe formar parte del trabajo estándar de los líderes.
Muchas gracias por tu atención y agradece cualquier comentario
  Jorge G Martinez

CEO Gemba Productive Technologies LLC
Octubre 2017

23 de octubre de 2017

Metodología “Lean I+d+i”:el nuevo ”lean manufacturing”

Las nuevas tendencias en la gestión de los desarrollos de una organización se orientan a la reducción de plazos y al empoderamiento de los equipos.
La presión por lograr mayores rendimientos en las actividades de I+D+i y conseguir que un desarrollo sea absorbido por el mercado hacen que las empresas estén adaptando nuevas metodologías en la gestión de su innovación. El enfoque lean y los métodos ágiles son herramientas que “buscan la sincronía en el mercado y entre el trabajo de los equipos”, según el experto Javier Ruiz, del área de Transformación y Emergentes de Tecnalia.
- ¿Qué toma la metodología ‘lean I+d+i’ del ‘lean manufacturing’?
En los años 50, Toyota comenzó con el lean manufacturing, y décadas después se extendió al resto de actividades de la empresa. Se hablaba de lean entreprise, que trata de eliminar todo aquello que no proporciona valor al cliente. Ya en este siglo, con la crisis que ha vivido el mundo de los negocios, y en particular el mundo de la investigación y el desarrollo, esta necesidad en centrarse en todo lo que aporta valor se ha intensificado.
- ¿Las herramientas son las mismas?
Cambian un poco, porque son actividades de desarrollo de software, de diseño de investigación. El énfasis de lean I+D+i tiene que ver con crear equipos autoorganizados para ganar agilidad de respuesta y capacidad de adaptarse a los cambios que acontecen en los clientes y en la necesidad de aplicar los resultados de la I+D de formas diferentes.
- Aunque se hable de empresas tecnológicas, ¿la importancia radica en cómo se organizan las personas?
Sí, desde luego. Se trata de mitigar la jerarquía. Aunque haya jefes, cuando se hace una gestión del trabajo del día a día compartido, todos son iguales ante un tablero. El jefe es más un facilitador que un adjudicador de tareas. Un rasgo común al movimiento lean y al agilismo es el énfasis en la mejora y el aprendizaje en equipo de manera continua.
- Adaptar estas metodologías, ¿puede suponer una ventaja competitiva?
Sí, porque lo que buscamos es reducir plazos. Ir aportando en cada fase el máximo valor al cliente redunda en que el valor que se crea en el corto plazo es más visible y controlable, por lo que hay una mejora competitiva. Una de las dificultades del ámbito de la I+D es la incertidumbre del cumplimiento de plazos y es un tema que incide directamente en la cuenta de resultados.
- ¿Se puede llegar tarde a una innovación?
Tarde o pronto. La cuestión es pegarse mucho a tu cliente, estar muy cerca de él y que él esté muy cerca del desarrollo. El lenguaje del lean, de la agilidad, implica trabajar en red y de manera muy conectada y cercana. Hay desarrollos que tienen incertidumbres inherentes a esa actividad, sin embargo por el camino igual tienes que modificar enfoques para llegar en el momento preciso, porque hay innovaciones que se producen demasiado pronto o desacompasadas del mercado.
- El ‘lean I+D+i’ trata de lograr mayores rendimientos, pero ¿dónde se escapa el esfuerzo de las empresas?
Generalizar no es fácil, pero el problema es que no haya una sincronía entre la evolución del mercado y las actividades de I+D+i. Es decir, que el mercado no absorba un desarrollo o no sea percibido como una ventaja suficiente. Y otra fuga tiene que ver con la baja calidad en la comunicación entre los individuos. Por eso se hace tanto énfasis en la noción de equipos autoorganizados.
- Implementar estas herramientas, ¿permite corregir los mencionados fallos?
Ayuda a mitigarlos, a reducir esos desperdicios. Porque se busca mejora en la sincronía en el mercado y entre el trabajo de los individuos o grupos.
-¿Las empresas apuestan por estas metodologías para gestionar la I+D+i?
Está habiendo un interés rápido y hay empresas vascas que son pioneras en la manera de asimilar y de convertir estas prácticas en mejoras tangibles para los clientes. Una de las cosas que me hace creer más en esta forma de trabajar es que veo cómo los equipos de investigadores, de tecnólogos, ingenieros, científicos, le ven mucho sentido a esta forma de trabajar. Aumenta la moral de equipo, la compenetración y mejora las relaciones y la transparencia. La gente no se siente sola ante su reto, que a veces es irresoluble.
- ¿En qué sectores del tejido empresarial?
El de automoción siempre ha sido muy dinámico por su conexión con el lean manufacturing, pero ahora también se aprecia en el de máquina herramienta, alimentación, bio, y en general en todas las actividades intensivas en ingeniería, y TIC’s.
- ¿Qué cambios tiene que afrontar una organización para introducir estos enfoques?
A esto se apuntan fácilmente las empresas porque la música les suena bien, relacionan agilidad con competitividad, pero implica cambios en la forma de gestionar. Es decir, centrarse en satisfacer al cliente y no al jefe, confiar en los equipos y delegar en ellos, permitir y facilitar el feed back directo de los clientes y tratar con mucha claridad y transparencia cuáles son los impedimentos para mejorar.


Fuente: Revista Lean Manufacturing Hoy. Edición Octubre 2017

16 de agosto de 2017

Gestión de indicadores y liderazgo

Consolidar los equipos de trabajo, teniendo como prioridad la integración de todos los empleados, analizar los perfiles del personal para asignar las posiciones adecuadas y gestionar los indicadores logísticos sin descuidar el liderazgo del personal son algunas de las claves de una gestión óptima.
La vorágine diaria de las operaciones logísticas y la necesidad de dar solución inmediata a infinidad de problemáticas que surgen en el día a día, así como las presiones tanto de los clientes internos como externos, que muchas veces juegan en contra de los encargados de gerenciarlas, haciéndoles desatender cuestiones significativas por tratar de cumplir con los objetivos operativos y de costos (de producción, almacenamiento, distribución, calidad del servicio, eficacia en la entrega, etc.), llevan a descuidar la variable más importante que puede tener cualquier operación u organización: su personal.
El líder debe marcar el camino por seguir, tener una visión integral de la operación, elaborar y monitorear los indicadores de gestión para cumplir con los objetivos propuestos, pero sin caer en la trampa de creer que ese es su único propósito. El líder deberá consolidar los equipos de trabajo, favoreciendo la integración de todos los empleados, analizar los perfiles del personal para asignar las posiciones adecuadas y explotar así su máximo potencial, establecer cronogramas de capacitación para nivelar los conocimientos, alentar el crecimiento personal, establecer planes de objetivos y fomentar una sana competencia. Y el líder, además, deberá predicar con el ejemplo.
Desde hace unos años se habla de la necesidad de profesionalizar el sector logístico, pero esa tarea también es responsabilidad de los que lideran las operaciones, pues son ellos quienes pueden identificar el talento de sus colaboradores y potenciarlos, preparar a los futuros líderes y convertir la organización vertical en una horizontal, en donde cada uno cumple el rol que le corresponde, pero se incentiva la participación en las propuestas de cambios y el desarrollo de nuevas ideas que mejoren los procesos.
El desafío, entonces, radica en gestionar los indicadores logísticos sin descuidar el liderazgo del personal que se tiene a cargo, entendiendo por liderazgo no solo el acto de ordenar en busca de un objetivo específico, sino que implica también el desarrollo y crecimiento de todo el equipo de trabajo. Hasta hace poco, el uso de indicadores era patrimonio exclusivo de los mandos altos y medios, pero este es un paradigma que se debe superar, ya que es la clave para lograr el equilibrio entre la gestión de indicadores y el liderazgo de los equipos de trabajo.
¿Cómo conseguirlo? Fomentando el uso de indicadores en todos los eslabones de la cadena operativa, clarificando los objetivos que se persiguen y señalando las medidas necesarias que se deben aplicar para lograrlos. Al involucrar al personal en la interpretación de los datos transformados en información, habrá un crecimiento individual y colectivo, pues esa información es la que se utilizará para la toma de decisiones, las cuales podrán construirse de manera conjunta entre los responsables de las operaciones y las personas encargadas de llevarlas a cabo.
Esto puede ilustrase con una operación de cross dock*, en la que cada proceso, desde que se ingresa la mercadería hasta que sale a distribución, cuenta con una serie de indicadores. Estos, en el esquema verticalista, son controlados y gestionados por los mandos medios y altos. Pero para ver de qué manera se aplica lo mencionado, nos centraremos en la distribución.
Si bien todos los procesos cuentan con sus particularidades y dificultades, quizá el más complejo es el de la distribución, debido a que se debe garantizar la máxima productividad de los vehículos tanto en el uso de sus bodegas (volumen y kilogramos) como en la cantidad de contactos o domicilios visitados y la optimización de los recorridos al menor costo posible, así como considerar las complejidades que pueden afectar una distribución: clima, cierres de calles, inseguridad, mix de productos, horarios de entregas, zonas de distribución, valor de la mercancía, canales de distribución, entre otras.
Con tantos aspectos para tener en cuenta, la planificación es vital para realizar las combinaciones más productivas de los envíos, llevar a cabo el seguimiento de la distribución y asegurar la entrega final. Y aquí es donde radica la importancia de que todos los integrantes del equipo de trabajo participen activamente en la búsqueda de soluciones, con un mismo nivel de conocimientos, con acceso pleno a los indicadores de gestión –que conozcan las variables que los afectan y las medidas que se podrían llegar a tomar para la corrección de los desvíos–.
Todos deben conocer los objetivos y la importancia de sus tareas para poder alcanzarlos. Deben saber qué hacer en caso de detectar desvíos, y si no pueden solucionarlo, pedir ayuda. Hay que inculcar lo de pedir ayuda y que no sea visto como una señal de ineficiencia o debilidad, por el contrario, es una muestra de madurez, y se requiere formar a las personas para que sepan cuándo deben solicitarla.
De esta manera, el líder solo se limitara a acompañar el correcto desempeño del área, brindando soporte cuando sea necesario. Esta mayor autonomía del equipo de trabajo le permitirá disponer del tiempo necesario para no desatender las otras cuestiones esenciales que se señalaron como inherentes a las funciones del líder.
Lograr equilibrar el conocimiento en un equipo de trabajo, hacer que cada integrante tenga el sentido de pertenencia que se requiere y conseguir en todos sus miembros la madurez necesaria para la toma de decisiones acordes con el cumplimiento de los objetivos perseguidos no es una tarea menor ni sencilla.
Todo esto demanda del líder mucha inversión de energía y paciencia. Es un proceso que requiere de tiempo para madurar, no hay que desesperarse tratando de obtener grandes mejoraras inmediatas, ya que estas serán graduales. Al final del arcoíris siempre está la recompensa: un equipo de alto rendimiento y dinámico, capaz de tomar decisiones de manera autónoma y con criterio, flexible ante los cambios constantes que se presentan en las operaciones, dejando el tiempo necesario al líder para continuar trabajando no solo en la mejora continua de los objetivos e indicadores, sino también en la de su personal.
Una frase muy conocida atribuida a Warren Buffett dice: “Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si no, contrata a los más baratos y que hagan lo que tú dices”. Algo muy cierto, pero también podríamos decir: “Forma a los mejores y déjalos hacer lo que aprendieron”. Nada hay más gratificante para cualquier líder que lograr no solo los objetivos operativos deseados, sino también desarrollar a todo su personal a cargo y conseguir que evolucione continuamente.
Por: Pablo Sebastián Ramírez
pabloramirezs@yahoo.com.ar
Miembro de INTRALOG (Instituto de Transporte y Logística
de la Universidad Nacional de Lanús, Buenos Aires, Argentina).

12 de febrero de 2017

El control de costos logísticos: por qué generan ventajas competitivas para la empresa, al mejorar la rentabilidad de la organización

El objetivo de todo control, sin lugar a dudas, es poder establecer de forma clara, dónde se ubican los problemas de un proceso, y cómo resolveros. En el caso de los costos su control deriva en una mejor posición de la organización al momento de mantener su rentabilidad operativa. La meta de todo emprendimiento.

¿Por qué controlar los costos logísticos?

La logística de las organizaciones representa un tenor muy importante de sus procesos, y por ende de sus costos y gastos. Los cuales incluyen: adquirir, recibir, almacenar, transformar, distribuir y finalmente entregar el producto al cliente. Dentro de la contabilidad de las empresas, es solo al final del proceso operativo cuando se evidencia si los costos asociados a la operación, fueron los correctos. Pero he allí el aspecto resaltante, es solo después que se ha verificado el flujo de materiales cuando se registra el impacto.
Una gestión integral de la logística, actual y cónsona con la dinámica de mercados de alta competencia y grados de incertidumbre y riesgo, cada vez más presentes, no puede solo circunscribirse a la adquisición, almacenamiento, movilización y entrega, sino que más allá y dentro del correcto accionar de una cadena de abastecimiento, debe procurar tomar previsiones, de forma planificada y así controlar los costos asociados a la operación, sin descarrilarse de los rangos que el presupuesto financiero contempla.
De igual forma un control previsivo permite identificar la causa – raíz de muchos problemas de costos operativos asociados a la logística de los procesos. De esta manera es mucho más fácil resolverlos conjuntamente tanto con los socios de interés internos (Operaciones, Calidad, Finanzas, Distribución, Ventas, Mercadeo) como coordinadamente con los externos (Clientes, Canales de distribución, Gobierno, Casa Matriz). Al propio tiempo otorga la extraordinaria posibilidad de re-diseñar los procesos, no solo sobre la base de proyectos a futuro, sino de acciones del día a día, creando la cultura de ahorro operativo, base de una competitividad excelsa, y génesis de la iniciativa de mayor aporte para una operación: los programas de ahorro operacionales.

¿Quiénes participan en el proceso de control de los costos logísticos?

                Por ser la logística de la organización un proceso integrado y dinámico donde la característica de flujo es su rasgo distintivo, sin lugar a dudas que todos los participantes dentro del mismo son llamados a ejercer las acciones de control pertinente. Desde las compras, pasando por los almacenes de recepción y resguardo, las operaciones de transformación y movilización, los centros de distribución y servicio al cliente.
                Todos ellos han de llevar a cabo las labores de control, que contribuirán a que el nivel de costos finales no exceda la previsión establecida en el presupuesto de la empresa para el ejercicio fiscal  en curso.
                Una ilustración de cómo se verifica lo anteriormente expuesto se despliega en el siguiente cuadro:

Función
Control
Compras
·         % de componente activo en el rango de la especificación operativa
·         Entrega en el tiempo acordado por parte del proveedor
·         Cantidad, total o en lotes, según lo especificado en el contrato de compra
·         Documentos de entrega (Facturas, Certificados) sin errores
Almacén y Operación
·         Recepción sin retrasos
·         Cumplimiento de la ruta de almacenamiento pre-establecida
·         Garantizar la exactitud de inventario
·         Tiempos de búsqueda y recolección de materiales acordes con las mínimas movilizaciones
Distribución y Servicio al cliente
·         Preparación y despacho oportuno
·         Mínimos errores documentales
·         Identificación y manejo correcto de devoluciones según las diferentes causales

                Como es evidente el control de los costos logísticos no es una labor departamental, sino un proceso derivado de la integración del flujo de materiales, es decir, de la logística de la empresa. Sin esta aproximación y su implementación correcta, será cuesta arriba lograr la meta de mantener el margen de rentabilidad operativo dentro de los niveles que la organización requiere. En lugar de ello cada vez se incrementarán los costos y la posición de competitividad será débil, afectada en un grado mayor por las circunstancias externas, de competencia, recesión, inherencia gubernamental, entre otros.

Ing. Eutivio Luis Toledo
Ingeniería Logística Grupo Consultor
Venezuela. 2017©